迈出法人集中管理的第一步

——记昊华氯碱板块负责人徐何红

 

  序:顺应市场规律作出的正确决策
  
  古人云:道法自然。说的是道以自然规律为法则,凡事必应遵循自然规律。对企业而言,就是经营、决策必须遵循市场经济的规律,大道之上,才能远行。

  法人集中治理,就是中国化工顺应市场规律做出的一项极富创新意义的管理变革,即在同类型企业中,选拔优秀管理者,同时担任若干相同企业的法人代表,对这些企业实施法人合并集中治理。近年来,集团公司相继选拔一批优秀管理者走上法人集中治理岗位,展开了有声有色的管理探索,佳音不断传来,而对昊华总公司所属氯碱板块企业的法人集中治理,就是中国化工法人集中治理这台好戏的重要一幕。
  
  据统计,目前我国氯碱产品PVC的年表观需求量约为1150万吨左右,而目前我国PVC的产能已达到1780万吨;烧碱的年表观需求量约为1800万吨左右,而我国烧碱的产能已达到2800万吨;两项产能均已严重过剩!
  
  从国内氯碱企业情况看,中泰、天业、北元等大型氯碱厂家,单家产能均在60万吨以上,而昊华所属氯碱企业的产能,最大的昊华宇航仅为60万吨,其他如河北盛华20万吨、四平昊华25万吨,单家产能对比均处于劣势。因此,一个严峻的现实摆在昊华及所属氯碱企业面前:如不及时整合,这些企业就会在过剩产能的过度竞争中一一被淘汰!
  
  然而,过去昊华所属氯碱企业虽然同属一家总公司,却各自独立运作,时有自相竞争市场、原料、价格现象发生,兄弟之间互相掣肘,更加剧了内耗和竞争的白热化。
  
  值此关头,中国化工断然对昊华所属氯碱企业实施法人集中治理,旨在消除内耗,优化管理,形成合力,最大程度地发挥集团优势,扭转昊华所属氯碱企业面临的危局,夺取市场竞争主动权。显然,这一决策是正确的、必须的!
  
  徐何红同志,就是中国化工选定的对昊华所属氯碱企业进行法人合并集中治理的实践者,他先后被任命为昊华宇航、河北盛华、昊华华东、四平昊华等企业的法人代表。仅这四家企业法人合并,就将实现显著的协同效益:PVC和烧碱的产能可分别达到110万吨,销售收入超过100亿元,可实现利润2亿元!

  徐何红,能够完成如此艰巨的任务吗?他,能够把法人集中治理这一氯碱产业产能过剩逼出来的正确决策变成现实吗?面对严峻挑战,徐何红同志,用他的党性,用他勇敢而坚实的探索,向我们做出了响亮的回答。
  
  中原逐鹿,宇航的出色管理为法人集中打下坚实基础
  
  法人集中的前提之一,是资源只向优秀管理者集中,即承担法人集中的管理者必须具备出色的管理水平。徐何红正是这样一位出色的管理者。
  
  徐何红,1967年出生,现年43岁,中共党员。2004年他受命于危难之际,担任宇航公司总经理,2006年任公司董事长,2010年任党委书记。他的管理特点集中体现在以下成功实践中。
  
  2004年徐何红上任伊始,恰逢企业转制,宇航由国营转为民营。那时,要改变全厂几千名“全民所有制”员工的观念,谈何容易!他和党委书记赵胜利等一起,苦口婆心,深入动员,一步步澄清了大家的思想认识,终于在不到两个月时间内,使公司在焦作市22家企业中率先完成转制,甩掉了老国企的包袱,轻装上阵。然而,刚由国营转为民营的宇航,又面临资金链几近断裂、在建“双十万吨”项目下马的考验。困难面前,他大胆作出决策,毅然决定再次转身,以加入央企--昊华总公司方式,引进战投,挽救企业的危亡。继而,他和班子的同志又转回头来做企业员工“民营转中央企业”的思想工作,而这次转身的结果是,宇航于2004年11月加入昊华,当月就得到4000万元资金,企业峰回路转,起死回生!两次180度大转身,两次扭转乾坤式的抉择,凸显出徐何红胆识相济、决策准确、善于将企业引向正确发展道路的过人功底。
  
  宇航加入昊华不久,徐何红又说服班子成员摒弃小富即安意识,抢占先机,扩大主业,带领全厂员工仅用15个月就在沁北工业园区建成“双20万吨”项目,使公司主导产品烧碱和聚氯乙烯生产规模分别达到40万吨,一年多的发展速度超过了过去40年!随后他又及时提出了打造百亿元收入氯碱生产基地的奋斗目标,新建“24万吨、20万吨”项目。项目建成,将使宇航主导产品烧碱、聚氯乙烯规模分别达到64万吨、60万吨,进入行业前三位。2008年底,面对国际金融危机,他处变不惊,在北京召开了100多家客户参加的供用户座谈会,与上下游企业形成了唇齿相依的利益共同体;他实施“费用倒逼”措施,每10天进行一次分析预测,实现了最佳的经济运行;他实施“细分市场、差异销售”,建立“质量+技术+售后”服务体系,为10多家用户解决技术难题70余项,增强了用户对企业产品的依赖度;他坚持科技创新,建成河南省氯碱工程研发中心,每年拿出上百万元设立创新奖励基金;他大胆提出“人无我有”口号,带领企业研发出3个系列14个型号的“专新特”产品,去年被大连商品期货交易所作为9个推荐交割品牌之一,其中自主研制的氯化氢过氯在线检测装置获得国家知识产权局颁发的专利证书,重大危险源监控系统获得中国化工科学技术奖三等奖;他带领大家对引进的日本旭化成离子膜烧碱技术进行了二次设计改造,节约原材料和电费450万元/年……六年来,宇航连续翻三番,实现了科学发展,充分展示了作为宇航当家人的徐何红超前预测、科学决策、审时度势,总揽全局的领军风范。
  
  在安全生产、关心职工方面,徐何红大力倡导“宁听骂声,不听哭声”和“严细实快高”管理理念,始终把严格管理放在首位。一次,一位副总经理春节值班时擅离岗位,当即受到撤职处分;一次,一位巡检工从梯子上掉下来摔成骨折,上至分厂厂长,下至班组长和扶梯子当事人分别受到警告、严重警告处分和总计14万元的罚款。在严格管理同时,他又融入亲情,组织人员把“祝你日日平安”等亲人寄语制成小卡片,同上岗证挂在一起,时时用亲情呼唤安全意识。他组织人员把公司建厂44年来发生的64起事故编纂成《漫画集》,发至员工人手一册。这些喜闻乐见的教育方式,如春风化雨,润物无声,逐步增强了广大职工的安全意识。他始终把关心员工生活放在突出位置。金融危机爆发后,他个人带头减薪,而员工未裁一人,并拨出资金758万元为职工进行健康体检、发放节日福利。针对沁阳氯碱分公司800多名职工上下班路远的实际,他下决心购置了17台国内最先进的空调大巴,为职工上下班提供了舒适的乘车条件。在沁北工业园区,为600多名员工建立了宿舍、文娱中心,配备了电脑等设备,添置图书2万册,建立了流动书屋。从去年3月起,实行了免费就餐。为安排富余人员再就业,他组织20多名下岗病残职工成立了绿化队,增加了他们的收入,保证了职工队伍的稳定。宇航员工普遍反应,徐何红秉承的“严是大爱”理念,体现了他坚持以人为本方针、热爱员工、忠于企业、对党负责的公仆情怀。
  
  “向我看齐!我做什么,你们就做什么;我不做什么,你们绝对不能做什么!”这是徐何红对班子成员的要求,也是对自己的自我约束。他说,“手莫伸,伸手必被捉”。他对干部提出“十慎”,即:慎权、慎始、慎平、慎友、慎独、慎微、慎言、慎好、慎终、慎欲。要求“做到五常”,即:常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心、常报感恩之情、常担为民之责。他把建立学习型企业作为提升员工素质的源泉,亲自撰写文章,号召全公司党员把学习作为终生任务,强调“各级干部,尤其是单位一把手,一定要用‘心’读书。”其实,他本人就是用心读书的典范,每天至少坚持一小时学习,即使是在火车上、路途中。“向我看齐!”这句掷地有声的话语,彰显出徐何红严于律己、率先垂范、清正廉洁的高贵品质。
  
  用心打造“诚信”企业,这是徐何红的座右铭。他要求企业做到“四不欠”,即:不欠银行利息,不欠职工工资,不欠养老保险,不欠税金。他把节能减排作为保护环境、造福子孙的大事来抓,认真实施国家“千家企业节能行动”,年利用工业废水1200万吨,坚持能源对标达标和消耗定额管理,PVC电石单耗位居行业领先水平。在他带领下,宇航提前一年完成省定“十一五”节标煤2.87万吨目标。他还积极参与社会公益活动,组织职工参加植树造林、新农村建设、“阳光计划”等公益活动,每年捐款25万元以上。汶川地震后,宇航共捐款165万元,徐何红个人捐款5万元。2004年以来,省市奖励他个人的一部价值30万元轿车和110万元现金全部用于企业发展。诚信、节能、积极履行社会责任和无私奉献,又体现出徐何红关爱社会、保护环境、造福人类的高尚的企业家情怀。
  
  大到治企,小到做人,方方面面,上上下下,该想的徐何红都想到了,该做的,徐何红都做到了。六年来,在徐何红领导下,宇航一跃成为效益丰厚、制度完善、管理先进、企业进入良性闭合循环管理和可持续发展、各项工作都走在前列的优秀企业。宇航的成功管理经验,无疑为法人集中治理打下了坚实的基础,也为徐何红本人承担法人集中治理重任创造了极好的条件。机会,只青睐那些准备好了的人!
  
  北上塞外,河北盛华法人集中优势初见端倪
  
  7月流火。去年7月18日,徐何红接到上级任命后,立即离开宇航,冒着酷暑,踏上了出任河北盛华公司董事长的征程。这是他兼任的第二个企业的法人代表,也是他迈出的法人集中工作的第一步。这一步,他走得那样从容。
  
  来到河北盛华新的环境里,徐何红并没有下车伊始指手划脚,而是迈着他坚定的步伐在厂区里转。他在车间转,在工地上转,白天转,晚上也转,大家常去的地方他去转,大家不常去的边角旮旯他也转,直到把全厂每个岗位、每个流程、每个节点、每个角落都转了个明明白白,他才采取了果断治理措施。
  
  河北盛华是个有很好基础的企业,特别是在技术研发、原料成本、电力自供方面,甚至比宇航更具备优势条件。然而由于一些问题的存在,盛华的优势并没有充分发挥出来。因此,如何扬长避短、优化管理,把一个强大的盛华带向市场,成为徐何红深入思考的首要问题。
  
  万事开头难,领导是关键。面对盛华领导成员在新老交替、股权分红等焦点问题上引发的管理层的矛盾和分歧,徐何红不是“抹稀泥”,更不是搞无原则团结,而是教大家算好“人生四本帐”:政治账、经济帐、名誉帐、家庭账,通过深入领导家中或利用工余班后的促漆谈心,摸清大家的思想脉搏,采取措施消除误会,解开班子成员间的思想疙瘩。他通过组织中心组学习、双休日学习、每天班后学习等方式,用党的创新理论统一班子成员的思想。进而按照“四好”标准,提出:“高效、和谐、能干事、能干好事”的班子标准,强化了班子建设。通过他的积极疏导,多方沟通,反复协调,终于化解了矛盾,班子成员从过去互相看着不顺眼,到真正做到心平气顺、相互支持,大大增强领导班子的凝聚力。副董事长常广华深情的说,如果徐总不来,领导班子不会有今天这样心情舒畅、和谐团结的新局面。总经理刘文献也深情地讲述了徐总促进班子团结的动人的一幕:徐何红当着全体职工的面,一手拉着刘文献、一手拉着常广华说:“大家看到了,我们班子成员是团结的,从今天起,全厂职工也是团结的!”
  
  人心齐,泰山移。徐何红带领新班子迅速展开了管理变革。他坚持“三重一大”民主决策,克服过去决策的随意性,借鉴宇航先进管理制度,建立了督办制度、办公例会制度、奖惩通报等科学严谨的管理机制和工作流程。以“反三违”、“加强现场管理”为突破口,大力开展基础对标管理活动。他深知,好的工作思路,需要全体员工的积极贯彻才能落到实处,因此他从思想政治工作入手,充分尊重和调动广大职工的主人翁精神。他先后召开了盛华一届一次职工代表大会、中共盛华公司第一次党委扩大会,利用两个平台,大讲团结,大讲主人翁意识,大讲如何正确处理企业利益和职工利益的关系……把党员干部和全体职工的思想认识迅速引导到企业改革发展的道路上来,引导到完成企业年度工作目标上来。
  
  常广华深有体会地说:“徐总对安全环保工作的理解得比我们深,抓得比我们细,处分得比我们严。无论深夜12点还是凌晨5点,你都能看到他在厂区巡视的身影。”
  
  自从来到盛华,徐何红始终在用他敏锐的眼睛查找安全隐患。他发现,所有变压器都没有防护网,有的水池子底下竟然安装着电器插座、楼梯栏杆松动、高空楼房宣传牌悬空等,就立即亲自抓整改,他让电工班为所有变压器加装了防猫狗的防护网和防鼠板,拆除了水池子下边的电器插座,修理了松动的楼梯栏杆,消除了一个又一个事故隐患。他发现有人上班打扑克,就通过召开职代会办法给予3个月的待岗处分。他利用大会小会广泛宣传“不要带血的利润”等集团公司安全理念,更新员工“安全生产是领导和管安全人的事”的旧观念。制定了企业《搬迁期间安全环保工作实施方案》。逐级签订了安全环保责任书,实施领导安全隐患整改工作对口包干责任制……他来盛华的日子虽然不长,但盛华的面貌却一天天发生着变化,公司门口乱七八糟的自由市场不见了,在厂区内吸烟和满地烟头的现象不见了,员工上班不再有光膀子露背的了,“人人重视、人人负责、人人落实”的安全环保工作局面正在一步步形成风气。
  
  徐何红始终把扭亏增盈作为企业工作的重中之重,紧紧扭着利润指标不放松。他成立了降耗增效领导小组,立下了“如果任务完不成,领导降30%、员工降10%工资”的军令状,并把指标按月、周、日进行分解,每天进行统计。当天任务完成了,总结经验;没有完成的,查找原因,即时改进,确保日日完成赢利,以日保周,以周保月。就这样,经过3个多月努力,截至12月底,盛华已超额完成2000万元的年利润指标。他还突破地域局限,开辟新的电石供应厂,紧急从新疆、陕西等地调运电石,缓解了盛华电石供应不足的紧张局面。为使原材料有可靠补给线,保障生产经营正常稳定运行,他又多方呼吁,力促市政府答应划拨一座煤矿给盛华,并在沿海租用了一座年产10万吨的盐场。
  
  他把加快推进园区项目建设作为企业发展的新起点,站在国内一流、国际先进的制高点,对园区项目建设提出“六个最”要求,即:工艺设备最先进、设备采购最节约、现场组织最科学、设施管理最安全、合同签订最严谨、工程质量最优化;提出了“五个靠的住”要求,即:选用技术靠得住、生产装备靠得住、总承包靠得住、项目监督靠得住、项目经理靠得住。他还制定完善了项目工程建设六个管理体系,解决了制约工程建设的土地指标、供水、供电等瓶颈问题。7月29日,园区项目全面开工,所需资金基本落实,园区的面貌一日一变,昔日寂寞的群山,正在变成一片热土,预计2011年底可实现竣工投产。
  
  在制定盛华“十二五”规划时,他提出了打造世界级制造的宏伟蓝图,即:要把占地3200亩的化工园区,建设成集“双60万吨”(离子膜烧碱、PVC)、200万吨水泥、热电联产、吃氯等产品的塞外化工原料生产基地,为企业的可持续发展勾画出了美好的未来。
  
  仅仅两个月零八天,徐何红给盛华带来许多变化,管理变革得到全厂职工的热烈认同,徐何红本人也在盛华树立了良好的口碑!
  
  转战上海,昊华华东续写法人集中治理新篇
  
  就在徐何红仍然沉浸在河北盛华管理变革深入思考之际,9月26日,他又接受了新的任命,立即飞赴上海,就任昊华华东公司总经理、党委书记。这是他担任的第三个企业的法人代表。
  
  昊华华东,是个位居上海浦东新区的贸易型企业,窗外就能看到明珠塔,世博园近在咫尺。在它身上,寄托着几代化工人“立足华东、辐射海外”的殷切期望。经过全体员工努力,构建了一个来之不易的发展平台,形成了贸易、生产、仓储三大业务板块。但是,由于历史原因,该公司资产总额一直在7亿元左右徘徊,历史包袱沉重。由于经营管理不善,人心浮动,企业处于困难局面。
  
  上任伊始,徐何立即展开了紧张的变革工作。对内,他召开领导班子会议,研究改革发展思路,广泛开展谈心交流,走访基层调研,查阅资料;对外,他主动理顺和银行、业务单位等方面的关系。忙碌的他,国庆节7天假日,他一天也没休息。在华东公司工作的60多天里,他几乎不分上下班时间,没有双休日,不知疲倦地工作着、拼搏着。物业值班的师傅们反映,在这座大楼里,每天到班最早的是他,每天早7点前必到,而晚上下班最晚的也是他,晚上8点以后离开是常事。一次,他忙到下午4点才想起吃午饭,泡了碗方便面充饥。
  
  面对华东公司历史包袱重、底子薄等现状,他和班子成员一起,经过35天的调研,针对影响和制约华东公司发展的7个方面的问题,制定了执行“五种机制”即:责任机制、督查机制、承诺机制、评议机制、责任追究机制;“六个落实”即:落实目标、落实内容、落实措施、落实检查、落实考核、落实奖惩的《规定》。
  
  他果断实施管理变革,成立了由他任组长的清理解决公司突出问题领导小组,下设由分管领导任组长的生产管理、资产清理与资金清欠等五个工作小组,紧锣密鼓地向前推进。实行费用公开、收入公开、考核公开“三公开”制度,确定监事部、办公室作为监督部门,制作督办考核表,实行每周考核,考核结果、处罚意见适时上墙、上网公布,并作为公司年度奖惩(包括组织处理)的依据。
  
  “信心比黄金更重要”,他把坚定广大职工的信心作为工作的生命线,过细地做工作。为了推行管理制度化、规范化,他召集公司人员开会,利用黑板边写边划,循循善诱,通过这种以会代训及促膝谈心等方式,将干部职工的思想统一到讲团结、树正气、促发展、促和谐上来。
  
  他把建立有效的激励机制作为调动员工劳动积极性手段之一,坚持公开、公正、公平,坚持奖勤罚懒。当了解到物业公司每年创收100多万元,而在全公司工资却是最低的,他毅然决定为他们涨工资,在公司上下起到了激励作用。
  
  上海人习惯“温暾水”,水不到高温绝对不开——非令人敬佩之人不会轻意赞扬。但短短几十天,华东公司的干部职工认识了一位值得他们尊敬的领导和一位值得他们称颂的朋友徐何红。每个人的积极性都被充分调动起来,那种悠闲悠哉的作风正被雷厉风行的作风所取代,徐何红的务实、高效与直率,与华东人的细腻、精明与时尚正在有机地融汇在一起,形成昊华华东改革发展的新的强大动力。
  
  在确立当前工作任务的基础上,徐何红对华东公司2011年的工作思路和“十二五”发展进行了认真谋划:整合资源,构建平台,确保实体板块安全环保稳定运行;运用精益六西格玛先进的管理方法和工具,实现持续改进;拓展和培育太仓塑化城项目,在PVC现货贸易、期货交割库设立仓储基地建设等方面取得实质性进展,使之成为华东公司未来发展的一个新的经济增长点。构建以大信息、大物流为一体的围绕昊华主业的华东地区现代化PVC交易大平台,力争在“十二五”期间有新的建树。
  
  昊华华东虽然与宇航、盛华有所不同,但它具备良好的区位优势,是昊华氯碱板块整合后的统一销售平台和全国市场乃至国际市场的突破口。在那里,将发挥中国化工在氯碱行业的有份量的话语权,前景极为广阔。在华东实施的法人合并治理时间虽然不长,但在PVC业界已经引起广泛关注,各类优势正在悄悄向昊华华东这边集中。
  
  挺进四平,拓展法人集中治理新天地
  
  12月6日,徐何红冒着零下十几度的严寒,顶风冒雪来到四平昊华化工有限公司,兼任董事长、总经理、党委书记。这时的他,已离开宇航、离开家乡近半年之久。
  
  作为一名共产党员和一名企业管理者,他的脑海里,没有任何私欲,有的只是一个个管理变革的新课题、新领域。
  
  四平昊华是个具有52年历史的老国企,具备老国企的优势,也兼有老国企的问题。在氯碱行业过度竞争市场条件下,也面临着不少难以克服的困难和问题。徐何红勇敢地接受了新的挑战。
  
  他上任仅仅20多天,我们尚无法对他的工作进行全面总结,但他这短短20多天的工作,却给四平昊华人留下了诸多深刻印象。正如他在宇航、盛华、华东时那样,他还是那样不知疲倦地高效地工作着。他用思想、语言和行动,一天天深刻影响和引领着四平昊华3000名干部职工向着新的目标迈进。四平昊华人如是评价他的工作:
  
  “他是一个思想开拓、理念超前的企业家。”面对主要领导的调整,职工思想上的波动,他果断提出:不折腾、抓稳定、强管理、增效益、保发展、促和谐;做到四个不变,即:组织机构不变、工作流程不变、职责分工不变、工作任务和管理目标不变,在稳定中发展,在发展中稳定;他提倡四个尊重,即:尊重领导、尊重前辈、尊重同仁、尊重下属。他全心全意依靠职工,依赖职工,把为职工谋利益、谋发展,让职工满意作为一切工作的出发点和落脚点。他把学习领会集团公司第二次党代会精神作为一条主线,带领干部职工特别是班子成员认真学习、跟上中国化工前进的步伐。他提出打造百年四平昊华、建设诚信企业、提升企业品牌的目标。他是第一个对四平昊华做出企业远景规划的人,这一远景规划使职工对企业未来充满信心。把职工的利益与企业发展联系在一起,科学谋划企业未来,赢得了职工的信任。
  
  “他是一个高标准严格要求自己、一心为公的共产党员。”知屋漏者在宇下,知政失者在草野。来到四平后,他没有住高级豪华宾馆、没有出入高级轿车,而是住在离单位最近的一家不起眼的商务宾馆。他每天和职工一样在食堂就餐,随时倾听职工的心声,关心职工的疾苦。通过与职工座谈、交流,他了解到职工的许多所思所想。
  
  在做好稳定的同时,他着力关注民生,下功夫解决职工关心的问题。特别关心职工的人身安全问题,要求职工自己提出身边最大的安全隐患是什么,告诫安全部门和领导者,要把企业职工当成自己的亲兄弟、亲姐妹看待来抓安全。
  
  他坚决不搞花架子,力戒形势主义,立即取消了门卫向领导敬礼、会议名签、没有实质内容的务虚会等等。他倡导与领导多沟通,不做无用功。但对企业发展和职工有利的钱一分也不能少花,反之多花一分就是过。对职工该办的事一定要办,一项福利不能缺,做到让职工满意。
  
  “他是一个作风扎实,经验丰富的管理者。”面对严寒季节生产难组织的实际,他审时度势,准确把握生产经营的节奏和工作重点。突出抓好当前时期的十项重点工作,全面实施年度企业预算化管理。严禁年底集中花钱,大手大脚。必须抓好2011年经济责任制签约的准备,实施精细化管理。必须提前谋划好2010年总结和2011年计划,所有核心围绕基础产业管理变革、世界级制造、信息化管理。他要求必须抓好班子建设和干部的管理,转变作风,增强服务意识,凡是违反“十个禁止”的干部随时撤职,坚决杜绝领导干部一丝一毫的特权。他提出,各级干部一定要思路清晰,统筹兼顾地安排和处理好生产与思想政治工作的关系,充分发挥党组织的战斗堡垒作用,紧紧依靠广大职工办企业。他建立应对市场形势的销售制度,根据东北严寒及时跟上市场节拍,对市场信息的把握及时、准确,通过品牌、规模控制市场。
  
  短短20多天,他已经完全融入了四平昊华的管理团队,一个团结一心向前走的局面正在形成……
  
  收益凸显,氯碱板块法人集中治理意义深远


  徐何红担任四家企业法人代表半年以来,法人集中治理使昊华氯碱板块潜在的优势正在逐步聚集,协同效益正逐步显现出来。归结起来至少有以下几点:一是人才优势得到发挥。徐何红充分发挥人才聚集的优势,当华东公司为经济诉讼而怅惘时,他立即调遣宇航资深法律顾问前往协助。为了克服过去企业在安全生产上夜郎自大的倾向,他组织3家企业安全生产部门负责人,共同进行相互巡回检查,防患于未然。二是资金统一调配优势明显,提高了使用率。他利用宇航数千万元自有资金,在不搞“一平二调”前提下,先后为河北盛华、昊华华东公司进行倒贷,解决了他们的燃眉之急。三是实现了闲置资产的优化整合,充分发挥了资产效益。当四平昊华氯气调节总管定位器阀门出现故障时,他立即从宇航调拨到位,避免了全厂冬季长时间停车(如从德国订货需4个月)的危险。四是市场资源初步得到了优化整合和合理配置,避免了企业间相互竞争。当华东公司太仓储备库因“吃不饱”而面临关闭,而北方几家企业因严寒时节产品滞销时,他借助昊华强大的统一品牌优势和昊华华东公司统一的销售平台,根据法人集中综合考虑市场布局、产品运距、市场价格等因素,合理配置市场资源,最大程度降低了营销成本,提升法人集中企业的整体经营效益。五是加快了企业间先进文化理念的相互引进和融合,提升了氯碱板块企业的管理水平。六是为氯碱板块组织机构变革初步奠定了基础。加快了建立统一的品牌、统一的管理、统一的组织架构、统一的装置、统一的采购,统一的营销的世界最先进的氯碱企业共同体的步伐,也加快了向实现世界级制造迈进的进程。
  
  当我们问及徐何红半年来有何感受时,他说:“法人集中治理,把分散的企业变成了‘共同体’,增加了行业的话语权,骤然间的聚合,产生了巨大的能量。系统外的企业纷纷提出加盟就是一个证明,我们做了使竞争对手害怕的事情。法人集中治理是昊华氯碱板块由弱小变成强大的战略决策,要‘真信、真想、真说、真干’,凡事应大循其道,尊重现状,理清思路,循序渐进。法人集中关键是意识。要用先进的理念去把握和整合,要用优秀的意识去统一思想。凡事都要以公为先,以德为先。作为一名共产党员,我将迎着困难和考验,努力实现集团公司法人集中统一管理的最佳效果!“
  
  跋:开局良好,还须迈好第二步、第三步
  
  徐何红迈出了昊华氯碱企业法人集中治理的第一步,这一步,他走得那样坚实、那样成功,值得我们学习和钦佩。但是,这仅仅是第一步,接下来,还必须尽快为实施法人集中治理的企业配备职业经理人即总经理(包括党委书记),并且要尽快在总公司建立起与之相应的事业部,由事业部对这些企业实施协同管理职能。这第二步、第三步措施的到位和实施,才能使集团公司法人集中治理战略得到全面贯彻和落实,才能产生真正意义上的法人集中治理的协同效应。
  
  然而,徐何红毕竟迈出了可贵的第一步。这一步,是长征的起点,也是伟业的基石,是他心血的结晶,也牵动着昊华氯碱企业万名职工的拳拳夙愿。
  
  道可道,非常道。一个关于生产力的解放和人的胸怀的解放的深刻暗示,正孕育在中国化工实施法人集中治理的深刻的管理变革的实践中!
  
  乘风破浪会有时,直挂云帆济沧海。我们有理由相信,在集团公司的强力指导下,在全体员工的积极参与下,徐何红,这一法人集中治理的先行者之一,一定会走好这第二步、第三步……把中国化工氯碱化工的航母,快速引向浩瀚的深海和胜利的彼岸!

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