在中国化工集团公司成立七周年之际，集团公司总经理、党委书记任建新在《信息早报-化工专刊》发表署名文章《大企业的成长陷阱》，警示全系统干部职工在看到中国化工取得长足发展的同时，要居安思危，冷静分析面临的形势，充分估计和科学应对企业做到中等规模后将会遇到的诸多风险和挑战，加快发展方式的转变和结构调整优化，真正实现有质量、可持续增长，为打造世界一流企业奠定坚实基础。
任建新指出，今年是我们中国化工集团公司成立的第七年，也是我们“十二五”规划的开局之年。之所以大家都用弈棋术语“开局”来说起始，是想说明谋篇布局、起手落子的重要性。所谓不谋全局者，不足以谋一域；不谋长远者，不足以谋一时。王勇主任在央企负责人会上，把德江副总理与时俱进提出的“不谋全球者不足以谋一域”，创造性地加以深刻诠释，鼓励央企以全球化的战略思维筹谋未来发展，加快培育世界一流企业。企业的战略规划就是这样，既事关全局、影响长远，又起于毫末、难在开头。
在去年召开的集团公司党代会上，我们提出了“十二五”发展的“2215”战略目标，即到2015年，资产规模超过2000亿元，营业收入超过2000亿元，利润总额超过100亿元，进入世界500强。随着年初收购挪威埃肯公司等国际并购项目的完成，中国化工提前实现“十二五”规划的数字目标已无悬念，而形成中国化工的核心竞争力和持久竞争优势才刚刚破题。要实现做优做强的目标，必须重新审视我们的内外部竞争环境，主动进行战略转型和调整，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，突出抓好资本结构、业务结构、组织结构、人力资源结构四项调整优化，精心打造业务组合优化、世界级制造、投资和项目管理、营销和应用开发“四大”核心能力，成为经济价值和社会价值持续创造，资源节约、环境友好和本质安全型的国际一流化工企业。
任建新用发展经济学“中等收入陷阱”理论说明，不仅是一些国家步入中等收入水平以后，由于不能顺利实现经济发展方式的转变，陷入长期的经济徘徊不前、社会发展停滞乃至动荡的局面，企业在达到一定规模后，由于发展方式陈旧、体制僵化、增长遇到瓶颈裹足不前，加上外部条件的变化，同样面临巨大的系统风险。中国化工已步入“七年之痒”的阶段，只有积极把握全球产业结构调整的主流趋势，不断提高自主创新能力、调整优化结构、加快国际化步伐、完善治理结构、突破商业模式等诸多方面，才能实现基业常青。
任建新在文章中从三个方面阐述了实现有质量、可持续增长的主要措施：
切实行动起来提高自主创新能力。作为一个没有资源优势、在充分市场竞争领域的企业，没有创新就没有差异化的优势，就无法适应市场的变化，不创新就是死路一条。为此，一方面我们要通过“世界级制造”和持续改进活动，不断提高我们的成本控制水平。围绕“安稳长满优”，依靠世界级制造，提高装置利用率。目前我们许多企业的装置利用率没有达到满负荷，而通过世界级制造，不需要新的投入就可以使我们的装置利用率大幅度提高。另一方面，通过创新调整结构，形成差异化的竞争优势。随着生产要素成本优势的逐渐减弱，中国企业的低成本优势也将不复存在。创新成为中国化工急需弥补的“短板”，也是我们参与全球产业竞争的“准入证”。我们要以提高创新能力为企业发展的战略基点，以制度创新为动力，以管理创新为保障，推动和促进技术创新。创新首先要有创新的思维和创新的人。企业负责人要把带动创新作为首要责任，增强危机感和紧迫感，培养创新精神，激发创新热情，形成创新机制，促进创新发展。要大力引进职业经理人，不断引进和培养高学历人才，抓好班组长培训，创办大学培养普通职工，为建立创新型企业提供人力资源保障。要依托系统内25家科研设计单位和技术领先的海外企业，适时筹建总部研发中心，整合资源聚集优势，形成技术创新的基地和平台，并持续加大研发投入，力争与销售规模相适应，达到3.5％以上的水平。
以海外并购为主要途径优化调整结构。从“老化工、新材料”到“新科学、新未来”，贯穿中国化工发展始终的是结构调整和实施“走出去”战略。技术进步、产业升级、市场全球化，都要求我们“走出去”，进而“走上去”。要通过海外并购，推进企业的国际化程度，提高海外资源的整合能力，充分发挥协同效应，进而推动结构的优化调整。要加大调整产品结构力度，提高附加值和技术含量。推出新产品一定要认真进行技术和市场论证，同时要考虑企业的运营能力对持续市场开发活动的承受力。在产品调整的过程中，对那些市场没有销路、经济效益差的产品要下决心淘汰。防止在产品结构调整的过程中，战线越拉越长、摊子越铺越大。要优化产业布局，聚焦主业发展、控制投资规模，同时加大对低效、无效企业（项目、资产）的清理整合。要注意围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的增长点。尤其是通过海外并购重组进行上下游整合，突破一批核心关键技术，使我们的业务逐步向高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本转移，形成一批自主知识产权和知名品牌。要加快企业组织结构和人力资源结构的调整，从根本上解决机构臃肿僵化，市场反应迟缓，普遍存在管理层次多、冗员多、管理链条长的问题。大力推进三级及以下企业清理，积极推进法人集中管理，逐步将我们的组织扁平化，理清母子公司的管理关系、责权分配，理顺管理流程，清晰岗位职责。已实现法人集中的企业要注意做到两个到位：一是整合组建业务（区域）板块的事业部，使集中后的业务管理职能到位；二是要配好工厂的负责人，选聘优秀的职业经理人，使企业生产运营的职能到位。人才在企业发展中起着基础性、战略性、决定性的作用。我们强调大力引进职业经理人和高学历、高素质人才，不单单是引入先进的管理理念，更为重要的是，通过引进人才打破原有的某些陈旧观念和体制，促进集团人力资源的市场化水平，敞开人才进出通道，用“鲶鱼效应”激活我们人力资源体制，焕发出新鲜的思维和强大活力。通过不断调整人力资源机构，实施总量减少，结构优化，优胜劣汰，建立和完善选才、育才、用才和留才的机制，大胆提拔和使用人才，鼓励优秀人才脱颖而出。要特别注重培养领导和员工亲历亲为和培养做小事的能力。
科学发展建立可持续的增长模式。企业经营就像“长跑”，既要比速度，更要比耐力。要有意识地增强组织和业务的适应性，由追求短期利润向重视企业长远规划发展，由产能的扩张向培养市场反应能力发展，由培养单项业务向重视产业链地位发展，同时注重利用信息网络系统，打造我们的跨区域管理能力，形成全球配置资源的业务格局，形成全球拓展市场的组织优势。例如，在有机硅领域，有机硅单体已经达到了规模优势，但技术水平和下游深加工能力欠缺，通过与BSI有机硅的并购整合，解决了下游深加工问题，通过与埃肯的并购整合，强化了对上游金属硅的供应链，这就是依靠全球资源的协同配置，建立了我们有机硅产业链的竞争优势。要实现科学发展的模式，公司治理、商业模式、业务组合都很重要，但决定我们方向的还是企业发展的核心理念和经营之道。生命常青的企业，一定是固守核心价值观的企业，它始终坚守企业经营的最基本逻辑，对主业更为专注，对创新的追求更为实际，对内功的修炼更为倚重，对客户导向更为执着，它始终保持着对品质的忠诚，对品牌的追求。只有依靠企业的品牌和品质占据了市场的制高点，才能掌握市场的主动权，形成核心竞争力。科学发展，以人为本；百年企业，经营人心。职工群众是我们经营企业的出发点和最终归宿，要时刻把职工群众的利益和安危冷暖放在心上。再推而广之，我们要与员工、商业伙伴、社区公民等利益相关者共同成长，共赢未来。
任建新希望通过上述措施，使中国化工顺利跨越大企业成长的陷阱，走得更稳更远。