危机下的领导力

来源: 中国化工集团公司
时间:2009-05-08

危机下的领导力

——写在中国化工集团公司成立5周年

任建新

  今天,是我们中国化工集团公司成立5周年的纪念日。

  五年的日子不平凡,这五年是我们整合重组高速发展的五年。我们的资产总额由229.6亿元增至1569亿元,是成立之初的6.9倍;主营业务收入由152亿元增至1226亿元,是成立之初的8倍;利润也增长了十多倍。目前,中国化工在全球化工公司100强中排名第19位;在中国企业500 强中名列第28位,在“化学原料及化学品制造业”中位居第1位。前不久中央领导来集团公司视察时,肯定我们“实现了超常规跨越式发展”。

  五年的道路不平坦,这五年是我们攻坚克难、不断超越的五年。五年来,我们坚持做强主业,投入资金323亿元,建成了85个重点建设项目;五年来,我们坚持国际化战略,成功收购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业,并将国内化工新材料业务与海外企业有效整合,通过蓝星公司整体改制引进了美国黑石战略投资;五年来,我们坚持科技创新,组织实施了国家“十一五”科技支撑计划、“863”计划、重大科技开发专项以及“节能减排”等一系列课题,有600余项科技成果通过鉴定验收, 148项获得国家和省部级以上科技奖励,中国化工专利拥有数量在中央企业中排名第4位。

  在积累了宝贵发展经验的同时,我们也遇到了不少问题,将面对许多新的困难和挑战。在全球著名的化工企业中,业务板块最多不超过4个,而我们经过调整重组,仍然有6个业务板块,显然还是战线太长;推行信息化建设的过程中,人员结构不合理、最佳人才的缺乏成为我们管理变革的短板;安全和环境保护历史欠帐多,节能减排任重而道远……在突如其来的金融危机的影响下,我们正面临着逆风行船的考验:部分企业产品价跌量减,装置开工不足,盈利下降甚至出现亏损……企业的根基牢不牢,前景还有没有?危机考验着企业的韧劲,危机也酝酿着行业的变局,作为在充分市场竞争中一路摸爬滚打过来的中国化工人,该做出怎样的应答。

  危局求变,乃千古不变之法,但知易行难。这次全球金融危机的爆发,表面上看是金融和房地产的泡沫引发,但我认为虚拟经济的泡沫泛滥,折射出的是实体经济方向不明的困惑。在全球经济失衡的背景下,充裕的资本找不到投向,创新缺乏动力和源泉。从18世纪末期开始,每一轮经济增长的长周期都有其标志性的创新。第一波是纺织机、蒸汽机,第二波是钢铁、铁路,第三波是电气、化学、汽车,第四波是汽车、计算机,第五波是信息技术和生物技术。新技术的产业化和全球化分工的日益发展,构成了全球经济增长的动力。而在以中国为代表的“世界工厂”开足马力生产、在以美国为代表的西方消费主义盛行近20年后的今天,世界经济却虚实失衡、需求乏力,增长失去了引擎。新的、规模化的、能够带动广泛就业和促进广泛消费的经济增长点,现在还尚未形成,但我们确信世界经济一定会在危机后找到它新的增长源,因为人类消费没有止息,而消费“乃一切经济活动之唯一目的、唯一对象”(凯恩斯)。谁能在危机过后更高水平上的竞争赢得主动权,关键在于谁能把握未来发展的趋势与方向。每一次经济危机都是经济结构调整的机遇期。面对危机,最好的应对不是因循守成,而是把握变化、顺势而变、乘势而上。

  为此,我们看到新能源成为美国奥巴马总统经济政策的亮点,而全球气候问题、环境问题虽因经济危机的影响而有所冲淡,但无疑是二十一世纪困扰人类的普遍难题。作为正在工业化、城市化的后发展中国家,我认为能够拉动中国经济增长的重要产业方向,一定是安全、环保和节能减排,而与此相关的生命科学、环境科学与材料科学,将引领未来的产业发展,这既与全球性的经济增长点相契合,也是化工行业的未来所在。所以在将要进入的“第十二个五年规划”中,我们要以基础化工为基础,在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为,逐步形成“3+1”的产业新格局。我们将密切关注这三大板块,借助全球化的产业转移机遇和信息化的管理变革手段,加快进行产业结构新的调整,形成我们的差异化和后发竞争优势。

  我们看到,正是在19世纪70年代的经济衰退期,洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术,向竞争对手发起冲击,登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后,沃沦·巴菲特令一家名叫波克希尔·哈撒维的纺织公司转型,成为世界上最富盛名的基金源。今天于中国化工而言,提出2009年是创新之年,并非太平日子的锦上添花之笔,而是在危机中的求变应对之策,为危机之后找到发展方向。其内容包括组织、制度和技术的创新,其内涵应在于思维、方法论以及技术和工艺的整体变革,其基本要求是保持危机下的有效领导力,为我们企业的变革实现提供动力和保障。

  美国波士顿咨询公司把中国化工列入2008全球竞争力100新挑战者行列,看重的是我们身处快速增长的市场,同时有雄心勃勃的愿景,有走出本国市场、快速学习和适应所需业务模式的能力。要胜任挑战者的称号,对于我们各级企业的管理者而言,在做好当前生产经营工作,持续加强成本控制和不断巩固市场份额的同时,还必须抓好三项重点任务。

  一是要通过自主创新增强企业核心竞争力。自主创新是转变经济发展方式的中心环节,也是提高企业竞争力的关键。我们必须积极应用高技术和先进的适用技术改造传统产业,努力打造拥有自主知识产权的优势产业,全面提高产业技术水平。要通过坚持引进、消化、吸收和再创新,充分利用海外并购获得的关键技术和自主集成创新的技术工艺,结合国内外产业发展需求,在国内外建设和扩大诸如生物农药、动物营养添加剂、化工新材料及特种纤维等项目,完善硅产业和加大水处理等环境保护产业投入,提高产品附加值,提升企业竞争力。

  二是转变管理方式,推进内涵式发展。要以信息化建设为契机,引进国际最佳实践,不断提高业务集中、协同程度及企业对市场的灵敏反应速度。加快组织变革,建立适应市场需要的管理组织和运营体系,实现管理的扁平化和执行的高效化。实施资金、采购、销售、物流集中管理,最大限度地集中、使用资源,充分发挥集约化的优势。推进以ERP为核心的信息系统建设,搭建统一的管理平台,实现资金流、物流、信息流的“三流合一”。全面推广精益六西格玛管理新方法,建立持续改进机制,为集团长久发展奠定基础。要探索建立以企业为主体、市场为导向的技术创新体系,吸收和合理配置有效资源,促进科技成果、产业优势向市场优势转化,提高科技创新在经济增长中的贡献率。

  三是在“零排放”管理理念的推动下,持续推进节能减排,以节能减排为抓手,以技术创新、调整结构、加强管理、企业整合为主要途径,推进企业产品升级、工艺改善和产能的逐步集中。中国化工所有企业都要与国际先进企业“对标”,从起始技术、工艺过程和后处理全方位推进“零排放”。从源头上加强节能减排、防治污染,改变先污染后治理的被动局面。既节约成本,又保护资源和环境,增强可持续发展的能力。

  我要强调的是,世界主要经济体资产价格泡沫破灭引起的危机,将使全球经济在很长时间内陷入衰退的泥潭,我们习惯于在经济低谷时扩大产能的做法需要反思,并应该保持警惕:在实体领域库存冲击过后,许多产品的产能过剩可能会成为长期的现实,这就需要我们重新衡量建设项目未来的市场容量、潜力以及产品的竞争力,而不是有宽裕的资金就可以大干快上。在宽松的流动性的推动下,一般情况下经济回升后通胀将如影随行。

  正确的做法,一如去年底我应邀为《环球企业家》高峰论坛论著集作序时提出的那样:“在这个艰难的时刻,比以往任何时刻都更加呼唤中国企业走出去,迎接复杂的全球化挑战。更重要的是在欧美主要发达市场面临比较萎缩的情况下,我们企业去承担经济的一种领导力。当然我们意识到,由于市场急剧变化,很有可能使今天的赢家成为明天的失意者,但我们不怕挑战,我们像以往一路走来时一样充满信心。”

  今天,我仍然在公司内部重申我去年的主张,并强调我们的思想、眼界和心胸应该率先“走出去”。因为我认为走出去向更高目标对接,不是享受荣誉的过程,而是应对危机的最好选择,是实现我们正确经营理念和企业核心价值的契机。正确的经营理念和正确的核心价值观,就是诚实守信、互利双赢、持续变革、追求卓越、奉献社会,对我们而言概括地说,就是“为股东创造价值、为社会创造就业”。

  我希望,在危机下中国化工保持这样的雄心和领导力,抱守我们的核心经营理念,开启新的五年。

 
 
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