“1998年是中化的分水岭，国务院总理办公会曾两次研究是否让中化倒闭。最后，中国银行提供2亿美元贷款，缓解了危机。”2013年1月17日，在上海国家会计学院“素问财经”讲坛上，中化集团风险管理部总经理张宝红与近百位内控从业人员分享了中化的经验。

“我很欣赏素问财经这四个字，素者，本也。对做企业的人而言，本就是持续发展，本就是强化管理，夯实根基，打造百年基业。”结合中化的起死回生，张宝红深有感触。90年代初，中化集团盲目求大，乱投资、乱担保、乱放贷；忽视基础管理，业务员拿着集团资源、资信，做自己的买卖。1998年，其应收账款高达17.2亿美元，逾期2亿美元，而净利润不过0.7亿美元。

两上总理办公会，幸免于难。麦肯锡认为，中化危机的根源是管理不善、内控薄弱，而外部环境只是导火索和阻燃剂。1999年，中化成立了风险管理部，这在央企尚属首次。此后，中化陆续建立了八大专业委员会，建立了各类管控程序。

“风险管理可宏观，可微观。中化的内控实践之一，就是紧跟战略发展。”张宝红介绍说，1999年至2003年，国家垄断政策取消，中化开始向市场化转变，并向上下游延伸。“期间，我们集中精力管理信用和存货。”2004年至2008年，中化由传统贸易向营销服务转型。“我们健全风险和内控管理委员会、风险管理部门的组织架构运行体系。”2009年至今，公司向产业服务型转型。“我们开始向全面风险管理体系升级。”

在经营层面，中化建立了“前中后台分离”的制衡机制，确保关键环节的有效牵制。具体而言，中台包括风险管理部、物流部、执行部等，集中整合授信、货代、保险、运输、单据等经营资源，由个体化转向专业团队协作。从业务前台剥离出合同审核、打印盖章权、货权、授信权，确保资金、货物和单据安全。“操作起来阻力很大，有些大牌业务员留不下来。最重要的是客户资源、货单资源，当你告诉他只能签合同、开拓业务的时候，他心里不高兴。但，中化还是坚持了下来。”

中化集团的另一个重要实践就是过程监控，建立“资源配置、过程管理、监督检查、考核评价”为闭环的全过程风险管理模式。张宝红介绍说，“事前进行资源配置，年底年初编制预算，特别是企业风险资源，如信用、存货，都必须纳入公司年度经营计划和预算的审核环节。”

事中监控，中化的一大特色是风险认证，它涵盖两大维度九个方面：风险管理能力评估中的风险管理偏好、体系、人员素质，历史出险状况；风险水平评估中的行业风险状况、公司发展定位、业务模式、经验产品及其市场竞争力、财务表现，总计68项指标，165个评分项。其中量化指标占40%。“我们根据评级情况，来调整对你这个公司的授权管理，提出一系列整改要求，这是一个不间断的动态闭环式管理。”

事后考核评价，中化的经营单位绩效评分卡中，风险管理的权重最高达25%。

截至2012年底，中化集团在各级经营单位均建立了独立的中台组织，风险管理500余人，占总员工数的1.3%左右。“我们的要求非常明确：经营单位主管中台部门的负责人不得兼管业务部门，业务人员不得参与、干涉执行工作；中台人员的薪酬、考核、汇报线完全从前台分离，做到真正独立；集团对中台经理从工作经验、专业知识和技能等方面进行任职资格认定。”张宝红说。

张宝红总结了中化的全面风险管理体系，就是以五要素、三机制为核心。五要素包括机构人员、制度流程、关键指标、信息系统和风险文化。三机制就是风险辨识机制、监控预警机制和检查评价机制。“集团自2009年第一次全面风险辨识起，每年结合风险环境变化，全面查找风险因素，明确责任主体，并制定具体的管控措施。风险辨识已覆盖总部所有职能部门和二级经营单位。2010年，我们开始重点推进风险监控指标的设立，通过窗口化监控机制，提升预警的频率和前瞻性，并构建了系统化的风险报告体系。”

教授点评

上海国家会计学院郭永清教授：

中化在陷入过困境后，风险控制一直比较稳定。破产后重整旗鼓的史玉柱也曾说，宁可错过一千个机会，也不要投错一个项目。

很多企业，包括上市公司，做内控的动力来自监管要求，更多的是为了合规，我接触到的企业中，可能有50%是在走形式。而张总的演讲和今天论坛的主题非常契合，“内控如何为企业创造价值”。不仅仅是合规，不仅仅是报告的真实可靠，还要从创造价值提高经营效率的角度去考虑。

张总还讲到建立组织机构，也对在座的提出了领导力的要求。

关于流程搭建，张总讲到业务人员的抵触情绪。我们做风险管理，做内部控制，到最后一点，所有业务都要标准化。换一个人上来，马上就能接手。企业的资源永远不能控制在个人手上，否则就是风险管理没做好。

关于制度和流程规范问题，我们会计工作的重心要前移，从业务一开始就控制。如果做不到这一点，很难保证会计的真实性。

上海国家会计学院副教授袁敏：

张总的演讲中给我印象最深的是评级制度，但是165个评分项是否太多。我国的内控白皮书，刚开始是144个指标，后来简化到65个。

中化集团风险管理部总经理张宝红：

我们的风险评级始于2012年初，并邀请了普华永道作为技术顾问。指标不在于多少，而在于精，在于准。我们设计的时候也和经营单位进行了充分沟通，尽量让指标有一定的共性。中化集团涉及五大行业，此次专门针对的是营销类企业，我相信这套体系对他们都有适用性。现在，我们已经评价了8家公司，而评级结果相差很大，但还没有向我投诉的。

问答

听众：我是一家工业装备制造业企业，做内控的时候有一个很大的困惑。内控指引中要求领导集体联签制。我们的客户都是全球知名供应商，如西门子、阿尔卡特等。他们一般谈判的时候就要签合同，但我们还要等董事会授权，人家不听这一套。在效率和公司制度发生冲突的时候，张总有什么建议？

张宝红：你也是央企的，国资委特别强调三重一大（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）的集体决策。首先，这个应该是可以企业自主界定的。然后，取决于企业怎么看这个事情。企业文化是方方面面的体现，如果企业既有风险意识、又有集体决策意识，并不是勾心斗角的，我相信这就不是问题。反之，则一定要慎重，要讲究规范。

关于“素问财经”

是上海国家会计学院针对校友开设的“头脑风暴”式的交流会，针对企业财务管理工作中的热点问题，由主讲嘉宾与听众共同探讨，实现经验的分享。“素者，本也”，我们拟通过对一个专题的深入探讨，逐本求源，致力于帮助企业管理者寻找管理工作中适合自已的解决方案。