中化由破而立的分水岭是1998年，没有政策保护伞的国有企业中化被措手不及地抛到市场大潮中。当年，中化长期以来赖以生存的石油、化肥外贸专营权被国家政策打破，这家成立于1950年的外贸公司呛水了。

1998年，亚洲金融危机爆发，银行紧缩银根，中化驻外的机构接到外资银行的催款通知书，企业已处在资金链断裂的边缘，公司账面净资产85亿元，累积形成的不良资产和潜亏高达247.5亿元。

中化总裁刘德树回忆起当时的情形，他对中国经济时报记者说，“我曾经一晚上接过四个告急电话，公司当时的总裁办公会被称作‘救火会’。”2000年，中化依靠续发商业票据、债务重组等，渡过危机。

中化被迫走上一条市场化转型之路，也是被内部称为“再造中化”的转型之路，甩包袱和强管理成为当时的改革重点。

1999年，中化集团回收各子公司和法人机构的投资决策权、资产处置权、关键岗位的人事任免权以及财务上的支配权。同年，中化在国内同类企业中率先引入ERP企业资源管理　系统，对业务运营进行实时监控和全过程跟踪，让所有员工的操作都在阳光下进行。

“通过这些改革，企业逐步形成了较为完善的管理机制和内部控制体系，为市场化转型提供了强有力的保障。”刘德树说，当时的改革包括企业价值理念、发展战略、管理机制、经营模式、员工队伍等各个方面，是一场彻底的市场化变革。

经过几年的努力后，中化最终建立起扁平、高效的职能管理架构；建立起以“战略规划—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制；以风险管控为核心，建立起各业务环节相互监督制约的内控体系。

下海后的中化不能再坐在办公室里等着客户上门，他们放下架子，走到田间地头去向农户卖化肥和农药，和其他企业在竞争中抢市场。对于一家习惯了被人求的国有企业，下海后的角色转化并不容易，以至于一些新招聘进来的员工在心里打起了鼓，完全颠覆了对国有企业的看法。

经过15年的改革，中化逐步从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型，最终在改革中甩掉了国有企业身上计划经济的影子。从一个背靠垄断进口权，高高在上的计划经济时代企业转身为“服务创造价值”的市场化企业，“老外贸”最终脱胎为“新国企”。

现在，中化集团不再是一家单纯的国有能源企业，形成能源、农业、化工、金融、地产五大主业，在境内外拥有300多家经营机构，率先在国有企业中走向资本市场，于2009年6月整体重组改制设立中国中化股份有限公司。现在，集团公司旗下共拥有“中化国际”、“中化化肥”、“方兴地产”、“远东宏信”等多家上市公司。

改革为中化带来了丰厚的收益。1998-2012年，中化集团累计实现利润总额724.6亿元，累计纳税总额721.4亿元，年增长率一度超过100%。

“中化集团30年来的发展，可以说是中国国有企业改革发展的一个缩影。”刘德树说，中化集团的改革冲破了制约国有企业发展的一道道难关，使企业发生了脱胎换骨的变化。

现在中化考虑的是，如何在充分竞争的市场环境下，在国际国内经济形势不容乐观的大背景下，继续保持企业快速增长的势头。在这一点上，中化和其他民营企业的愿望一致。

作者：张一鸣