2007年5月26日 国际商报

本报记者 裴玥报道  记者从日前举行的中化公司媒体见面会上获悉，2006年，中国中化集团实现销售收入1842亿元，利润总额43.76亿元，居中央商贸企业首位。

　从1998年时资不抵债、危机重重，到目前成为四大国家石油公司之一、国内最大的化肥产供销一体化企业、国内领先的化工产品综合服务商，不到十年的时间，中化凭借“竞争”和“创新”，走出了一条市场化转型之路。

1998年是中化发展史上的“分水岭”。随着外贸经营权的放开和国家石油、化肥经营体制的改革，公司外部经营环境发生了根本性变化，长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。加之亚洲金融危机引起的外资银行全面收缩信用支持，公司现金流急剧恶化，出现了严重的支付危机。

困境面前，中化认识到传统外贸企业只有实施全方位市场化转型，才是走出困境的唯一出路。为此，公司以“止血堵漏、化解危机”为起点，清理整顿经营机构，收缩经营战线，逐步解决历史遗留问题。

据中化总裁刘德树介绍，公司对当时600家下属经营机构进行大规模撤并重组，关、并、转下属机构400余家，退出了大量的非主营业务领域。同时，公司整合内部资源，围绕石油、化肥、化工等主营业务成立经营中心，把保留下来的机构纳入各大中心一体化运营。此外，公司还集中清理逾期应收账款和不良投资项目，至2003年底，历史遗留的上百亿元不良资产全部清理消化。

化解危机的同时，中化坚持创新管理、增强总部控制力。1999年，公司开始实施“管理改善工程”，引入市场化的管理及业务流程，形成了较为完善的管理体系和内控机制，使集团总部成为战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心。对下属经营机构，公司进行分类管理、规范运作，既实现了总部的统一管控，又使各企业拥有根据市场变化灵活、快速决策的权力。

市场化无疑是中化公司转型的战略方向。1999年以来，针对产业定位模糊、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题，公司制定和实施了以“一种能力、两个延伸、三大支柱”为主要内容的市场化战略。

刘德树告诉记者，“一种能力”是面向市场的核心竞争能力；“两个延伸”是围绕主营业务进行上下游和国内外延伸；“三大支柱”是借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业链条。

在这一战略指导下，公司创新经营模式，集中资源发展主业，以增值服务为客户创造价值，向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节强化了公司的竞争地位。

中化人深谙，进行市场化转型，就必须能够驾驭市场风险。公司以风险管理为核心，建立了前台（业务）、中台（风险管理）、后台（财务）相互独立、相互制约的内控机制，并将风险管理从最初的信用风险向库存风险、市场风险延伸，从单纯的贸易风险向战略风险、投资风险延伸。不懈的管理变革，公司历史上严重的乱投资、乱担保、乱放账现象得以杜绝，管理状况和经营、资产质量有了质的改善。