1998年是中化公司发展史上的“分水岭”。随着外贸经营权的放开以及国家石油、化肥经营体制的改革，公司外部经营环境发生了根本性的变化，长期赖以生存的传统进出口代理经营模式已经难以为继。公司既要面对国有企业在观念、体制、机制、管理等方面存在的共性问题和矛盾，又要应对在市场经济条件下重新塑造核心竞争力、寻找新的市场定位这一特殊挑战。1998年，在亚洲金融危机的触发下，中化公司现金流急剧恶化，外资银行全面收缩对中化公司的信用支持，境外信用额度大幅度下跌，内忧外患引发了企业严重的支付危机。据统计，中化公司1998年底总资产410.4亿元，净资产82.3亿元，而不良资产和潜亏却高达上百亿元，公司实际上已资不抵债，濒临破产。

　　为了摆脱危机，中化公司新调整的领导班子团结带领全体员工付出了最大的努力。在国务院和有关部委的大力支持下，公司努力做好自身经营管理，积极争取国内外银行的信任，维护了公司的对外形象和信誉，信用额度逐渐恢复。在度过了最艰难的时期之后，公司痛定思痛,对危机产生的根源进行了深入的反思，认识到危机产生的根源在于企业内部两方面的深层次原因：一是企业经营模式未能因时而变，不适应市场经济发展的要求，缺乏有效抵御风险的能力；二是企业内部没有建立科学的管控机制，管理体系存在严重的制度性缺陷。总体上说，支付危机的背后实质是违背市场条件下企业发展的科学规律、长期粗放经营管理积累起来的全面危机。

　　正是在这样的背景下，中化公司清醒地认识到：以计划经济为背景的传统外贸企业存在价值和经营能力在市场经济条件下已注定无法延续，只有坚定不移地实施全方位市场化转型，才是公司走出困境、再创辉煌的唯一出路。

　　1998年以来，中化公司陆续采取了一系列重大举措，对企业进行了全面的转型和再造。“再造中化”是一项系统工程，具体而言，就是要按照市场经济条件下企业发展的客观规律，彻底改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，彻底改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队伍等各个方面进行全面、系统的变革，从根本上改造企业的生命“基因”，重塑一个全新的中化，实现企业在市场经济条件下的生存和可持续发展。

　　从1998年至2006年，中化公司陆续采取了一系列重大举措，走过了“改善管理求生存”、“面向市场求发展”、“加快转型求再造”三个阶段的历程，在市场化转型的道路上迈出了坚实的步伐。